Особенности инновационной стратегии развития Сберегательного банка как компетентной организации

За возможным исключением финансов и бухгалтерии, все остальные процессы финансовых институтов менее зависимы от современного состояния технологий, используемых при аутсорсинге, чем само подразделение по разработке и внедрению информационных технологий. Большая часть организаций-клиентов, передавших другим компаниям свои технологические процессы, удовлетворены работой своих партнёров. Банку как финансовому институту, рассматривающему перспективы аутсорсинга одного или более процессов, следует провести эталонное тестирование имеющихся задач и структуры организационного капитала информационных служб, выполнив его таким образом, чтобы чётко определить внутренние и внешние границы возможностей.

Аутсорсинг финансов, как мы уже отмечали, создаёт возможность для получения консультационных услуг на короткий, средний и длительный срок, а при подписании соглашения с ещё одним поставщиком перечень предоставляемых услуг может быть откорректирован на протяжении срока действия контракта. Аутсорсинг финансов способствует снижению затрат, однако замедляет формирование информационного капитала. При условии равенства всех прочих характеристик, потенциальный клиент будет склоняться к выбору того поставщика услуг, у которого есть опыт информационного проектирования. Следовательно, в скором времени потенциальные поставщики услуг должны будут приложить особые усилия и, возможно, предложить более высокие скидки, а поставщики, заключившие достаточное количество сделок, должны будут приложить не меньшие усилия, чтобы не допустить на этот рынок остальных.

Менеджеры банка, понимающие, что без широкого использования информационно-аналитических и финансовых технологий они рискуют тем, что банк способен потерять свои конкурентные преимущества, должны серьёзно проанализировать свои возможности по развитию системы аутсорсинга для моделирования структуры организационного и информационного капитала. Следует признать, что в финансовых отраслях продвигать бренд и удерживать конкурентоспособность в условиях либерализации рынка и будет намного сложнее, чем раньше. При этом известно, что как только банк внедряет самую современную технологию, чтобы получить конкурентное преимущество, оказывается, что его конкуренты уже приступили к новым разработкам.

Сегодня приходится сталкиваться с ситуацией, когда информационными проектами банков руководят собственные менеджеры, не имеющие достаточных навыков и компетенций в управлении информационным капиталом. Во многих случаях − это просто технические специалисты, которым поручается вести проект в дополнение к их функциональным обязанностям. Когда проект небольшой и несложный, т.е. шансы его провести успешно, однако если проект масштабный, и в нём задействованы специалисты из различных подразделений банка, множество подрядчиков, то часто при таком подходе к управлению проектом, к сожалению, проект проваливается.

Конечно, в компаниях, для которых проекты являются основным бизнесом, имеются опытные РМ-профессионалы, однако, по оценкам исследователей реинжиниринга, пока таких специалистов в «непроектных» компаниях либо нет совсем, либо очень мало, ведь это не их профиль. Критерий «профильности» и является основным при ответе на вопрос о целесообразности использования аутсорсинга. Нельзя не отметить, что в случае аутсорсинга осуществляется независимое от поставщиков решение управления проектами заказчика, что является залогом неукоснительного соблюдения интересов заказчика в проекте.

На рынке аутсорсинговых услуг достаточно нередки ситуации, когда подрядчик, получая возможность управлять проектами, приводит заказчика к тем решениям, которые, прежде всего, выгодны самому поставщику. К сожалению, многие заказчики начинают понимать, что ценность внешнего профессионального управления проектами гораздо выше той цены, которую они за это заплатят, только после серьёзных неудач.

По оценкам экспертов, в течение ближайших нескольких лет российский рынок услуг по внешнему управлению проектами может расти на 200–300 % в год. Благодаря внешнему управлению проектами, прибыльность финансового бизнеса на Западе увеличивается в среднем на 10–15 %, а в России − на 25–30 % и более. Внешнее управление проектами востребовано бизнесом в силу двух причин: с одной стороны, внешние исполнители обладают богатым опытом и новым технологиями управления и, как правило, превосходят собственных сотрудников компании-заказчика, с другой – внешние руководители проектов несут ответственность за конкретный, чётко обозначенный результат.