Особенности инновационной стратегии развития Сберегательного банка как компетентной организации

Переход от функциональных подразделений к командам процессов. Система реинжиниринга объединяет в единое целое процессы, которые много лет назад были разбиты на отдельные простые части. В традиционно организованном производстве люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Это создаёт множество проблем, в частности, проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении их в команды процессов, т.е. группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы, − процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов.

Один тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей различных специальностей, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу. В связи с тем, что в данном случае команда выполняет повторяющуюся работу, члены её объединяются на длительное время.

Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создаётся на время решения задачи. При завершении проекта команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды.

В основе подобных построений лежит понимание того, что традиционные функциональные подразделения организации (отдел сбыта, отдел материально-технического снабжения, производственный отдел и т.п.) занимаются только ресурсным обеспечением процесса (т.е. выделением людей, техники и т.п.), а для реализации и управления каждым экземпляром бизнес-процесса создаются сквозные бригады из работников, выделенных функциональными отделениями.

В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся проще, а отдельные задания исполнителям − шаги процесса − сложнее. Усложнение работ исполнителей приводит к тому, что у менеджеров становится меньше работы по контролю за ходом выполнения процесса. Кроме того, в связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров.

Функции менеджеров в новых системных моделях изменяются, − их задача состоит не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в решении проблем, возникающих у них в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает ей выполнить ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма.

Сокращение числа управляющих уровней. Менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с семью подчинёнными (менеджерами или исполнителями). Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать с большим количеством подчинённых. Это приводит к сокращению количества управляющих уровней в иерархической структуре, и сложность организационной структуры уменьшается.

Возрастание лидирующей роли менеджеров. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли топ менеджеров. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к непосредственным исполнителям и клиентам. В перепроектированной организации успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, администрация должна исполнять роль лидера, способствующего «словом и делом» укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Вариантность исполнения технологических процессов. Новые (перепроектированные) процессы имеют различные версии исполнения и начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит. В простом случае выполняется автоматизированная процедура, а в сложном − специалист приглашает экспертов.

Известно, что государственные административные структуры и бюджетные организации никогда не начинают применять технологии аутсорсинга по собственной инициативе. Чаще необходимость внести изменения диктуется федеральными органами власти, проводящими реформационные преобразования. Иначе складывается ситуация в рыночном секторе экономике, особенно наиболее быстро растущем финансовом секторе, в котором технологии аутсорсинга уже активно применяются в банковском бизнесе. Вместе с тем, оценка эффективности аутсорсинга должна основываться на его сравнении с другими методами, которые уже используются или могут использоваться организацией.