Особенности инновационной стратегии развития Сберегательного банка как компетентной организации

Одним из самых молодых направлений аутсорсинга является аутсорсинг информационных процессов. Это связано, прежде всего, с чрезвычайно быстрым развитием интернет-технологий, электронной коммерции и сетевых программных продуктов. Согласно недавнему опросу, проведенному международной исследовательской компанией Center for Business Practices, 66 % среди 2000 наиболее крупных мировых компаний используют услуги по внешнему управлению проектами. Ежегодный рост мирового рынка услуг по внешнему управлению проектами на протяжении последних 5 лет в среднем составляет 10–12%. В мировой практике достаточно давно управление проектами в компаниях с непроектной структурой предоставляют внешним компаниям, независимым от подрядчика по проекту, представляющим интересы заказчика и специализирующимся именно на управлении проектами.

Активизация деятельности иностранных операторов на национальном рынке банковских услуг заставит государственные и коммерческие банки искать альтернативные способы снижения издержек менеджмента − предоставление услуг совместно с конкурентами и другими финансовыми институтами, направленное на увеличение доли рынка.

Внедрение интернет-технологий, появление банковских услуг по телефону спровоцировало снижение числа филиалов финансовых операторов. Очевидно, возможность слияния или поглощения будет по-прежнему важна. Если банк не становится жертвой враждебного поглощения, руководство надеется, что, применяя новые системные подходы в развитии конкурентоспособности, банк способен расширить долю контролируемого им рынка. Очевидно, что всегда эффективнее проводить проектирование систем управления капиталом, повышать качество обслуживания и снижать затраты, когда банк занимает устойчивое положение на рынке.

Если маркетинговая служба работает неэффективно и расширение рыночной доли банка не происходит, банковские институты вынуждены повышать свою устойчивость за счёт сокращения неспецифических функций − аутсорсинга и расширения сети финансовых посредников, имеющих на рынке развитую сеть и узнаваемые бренды.

Задачи стратегического планирования деятельности банков принято разделять на три крупных блока:

- концептуальные проблемы, связанные с выбором стратегии банка;

- системные проблемы, связанные с применением общесистемных методологических требований в стратегическом исследовании внешних и внутренних рисков банка;

- проблемы позиционирования, связанные с всесторонней оценкой позиции банка на рынке кредитных и консалтинговых услуг.

Основу стратегического планирования деятельности банков как финансовых институтов составляет проблема обеспечения устойчивости развития с учётом клиентской составляющей, в контексте решения которой должен осуществляться поиск оптимальной конкурентной стратегии развития. Развитие российских банков зависит от сложившейся инфраструктуры рынка и сложившегося платёжеспособного спроса на финансовые услуги. На российском рынке клиентская база банков расширяется не только тогда, когда у экономических агентов возникают потребности в кредитных ресурсах. Расширение деятельности российских банков сегодня зависит от уровня финансового консалтинга, направленного на оптимизацию капитала клиентов.

В новых условиях инерционность иерархической пирамидальной структуры управления оказалась тормозом на пути к выживанию финансовых организаций. Решением проблемы является смена базовых принципов организации финансовых институтов и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Основными преимуществами можно считать: перспективу повышения качества обслуживания, экономии средств и освобождения времени, затрачиваемого на управление; что, несомненно, позволяет руководству сосредоточиться на основной деятельности фирмы.

Развитие модели аутсорсинга на рынке финансово-инвестиционных услуг США показывает, что технологии аутсорсинга применяются руководителям некрупных банков, которые значительно чаще передают пакет функций, в который входят информационные технологии и консалтинг одному поставщику.

Аутсорсинг информационных процессов может быть внутренним

и внешним – относительно территории заказчика. Внешним аутсорсингом

является оказание услуг на территории поставщика, с использованием его инфраструктуры и персонала. Внутренний аутсорсинг – это оказание заказчику услуг на его территории. Вид выбирается в зависимости от потребностей заказчика. Особый вид внутреннего аутсорсинга, влияющий на качество информационного капитала – функциональный. Он заключается в проработке методологической базы по управлению его информационными процессами, формализации их и выполнению определённых функций поддержки структуры заказчика: например, поддержка стандартных приложений на рабочих местах пользователей. При этом чётко оговариваются критерии работы поставщика: скорость реакции на нештатную ситуацию, степень участия в нестандартных проблемах заказчика, способ эскалации проблемы. То есть вся передаваемая на аутсорсинг деятельность делится на функции с определёнными критериями их выполнения, и эти функции передаются компании-поставщику.